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OPINION

Desde décadas atrás, el planeamiento estratégico ha sido el tema más sofisticado del management. Mintzberg, Ansoff, Drucker, Ackoff, entre otros académicos y gurúes, han buscado delinear los conceptos de la planificación estratégica, en tanto que otros autores trabajaron intensamente en lo que se llama el proceso de planeamiento estratégico para prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo controlable.

Estrategia: Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro.

En el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la “consistencia estratégica”: existe consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno”.

La secuencia de acciones, que van desde la formulación hasta la implementación de la estrategia, se denomina “Proceso Estratégico”. La sofisticación del proceso de planeamiento, considerando un contexto de turbulencia manejable, le dio la denominación de estratégico. Más allá de la moda, el planeamiento estratégico se transformó en un buen negocio profesional en países emergentes. Pero hay un problema: el planeamiento no es ni será estratégico, porque sobre la incertidumbre no hay planificación posible.

Por eso hoy se habla de PLANEAMIENTO, INVESTIGACIÓN DEL PRESENTE PARA MINIMIZAR ERRORES DEL FUTURO. El planeamiento no es ni será estratégico, porque es una consecuencia de la estrategia. ¿Cómo se puede ser estratégico si no se puede predecir el futuro? Sobre la incertidumbre no se puede planear. Es decir, la estrategia relaciona contextos y el planeamiento los desarrolla. ¿Por qué? Tal vez porque era la alternativa para controlar el futuro.

El planeamiento estratégico surge como una actividad exclusiva de la alta dirección, en tanto su esencia tenía que ver con el futuro, su anticipación y su comprensión.  La metodología básica se sustenta en un proceso de análisis, formulación e implementación de la estrategia. George Steiner plantea, desde otra visión, un proceso de planeamiento dirigido a ligar el plan con la acción que involucra todas las áreas y actividades funcionales de la empresa. Por eso se dice que la investigación y radiografías del mercado como insumo para planeamiento estratégico, disminuyen la escala de posibilidades de fracaso en la operación de la compañía y deben funcionar como un permanente monitoreo de la realidad y tendencias.

El planeamiento, en cambio, tiene su punto de partida una vez resuelto el conflicto, es decir, debe partir necesariamente de una misión, ya que el planeamiento no ayuda con los valores. Si la estrategia explora y lidera las ideas, el planeamiento relaciona, conecta y coordina el proceso de ligar las ideas con la acción. En definitiva, no es otra cosa que un proceso cognitivo que ayuda a comprender y evaluar el negocio. En consecuencia, la investigación descubre, la estrategia explora, el planeamiento relaciona y la operación aplica.  No hay estrategia y acción sin planificación. El talento del planificador no es genético, como el talento del estratega.

Así podemos entender al planeamiento desde una dimensión de aprendizaje. No adivina el futuro, sino que su simulación permite comprender los fracasos. Una empresa debe basarse en la comprensión creativa de las turbulencias de los mercados. Muchas veces nos encontramos con gerentes que piden permanentemente realidad y planificación a sus colaboradores. Y eso no está mal, pero lo que se ambiciona difícilmente se alcanzará, si no se propone traer el futuro al presente. TRAIGAMOS EL FUTURO AL PRESENTE DE NUESTRAS MARCAS, HAGAMOS QUE LAS COSAS SUCEDAN.

 

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